[리더십] 우리 팀의 박부장은 매우 지시적이고 과장인 나의 말을 잘 경청하지 않는 스타일이다. 팀을 운영하는 방식이 독선적이라 팀원들과의 관계는 좋지 않은데, 회사의 사장님과 친분이 두터워 회사 내 권력은 막강한 편이며 업무전문성이 떨어져 종종 팀원들과는 충돌이 발생하고 있다. 이번에 출시할 제품의 개발방향에 대해 박부장이 갖고 있는 생각과 내 밑에 있는 실무자들이 갖고 있는 생각이 정반대여서 내가 어떤 행동을 취해야 할지 고민이 많다. 내 생각에도 박부장의 개발방향은 너무 진부하여 시장의 호응을 받지 못할 것 같고 실무자들의 개발방향이 참신하여 실무자들의 생각이 옳다고 생각하고 있다. 제품 개발의 결정권을 갖고 있으며, 팀원들의 인사권을 갖고 있는 박부장의 생각을 거스르기도 쉽지 않다. 다음의 방법 중 한 가지를 고르고 그 이유를 제시하시오.
① 실무자들의 생각을 무시하고 부장의 의견을 따르라고 실무자들에게 명령한다.
② 실무자들을 대상으로 부장의 말에 따르자고 설득한다.
③ 하급자들과 함께 상사에게 가서 토론을 제안해 본다.
④ 박부장의 상사인 이상무에게 부장의 부당함을 말한다.
⑤ 박부장에게 알았다고 하고 그의 생각이 바뀌기를 기다린다.
⑥ 나만의 효과적인 별도의 방법이 있다.
Ⅰ. 서론
Ⅱ. 본론
1. 피들러 상황적합이론의 개요
2. 상황의 분류
3. 리더십 유형
4. 해결방안
Ⅲ. 결론
본문
다. 부하직원에게 비구조화적인 과제는 도전적이어서 흥미를 줄 수 있겠지만, 리더의 입장에서는 구조화 정도가 높은 것이 낮은 것보다 수월하다. 과업구조화가 높을 때, 리더는 부하직원들에게 과업에 대해 설명하는 시간을 덜 쓰고, 의사결정도 대체로 쉬워진다. 상황적 적합성의 세 번째 결정요소는 리더가 부하직원들에게 행사할 수 있는 공식적인 권한 정도를 나타내는 리더의 지위권력이다. 어느 정도의 권한은 원래 리더십의 지위마다 다 존재하지만, 실제로 권한의 양은 상당히 다르다. 어떤 리더들은 부하직원들이 어려운 일을 하도록 시키고, 작업을 평가하고, 일을 잘하지 못하는 부하직원을 해고시킬 수 있는 공식적인 권한을 받았다. 그러나 리더십의 지위가 항상 많은 권한을 갖고 있는 것은 아니다.
Ⅱ. 본론
1. 피들러 상황적합이론의 개요
일반적으로 조직에서 리더는 사람, 과업, 상황 등 세 가지 중요한 변수를 고려해 가면서 통솔력을 발휘할 때 성과를 높일 수 있다. 효과적인 리더십 발휘는 리더가 갖추어야 할 자질이나 덕목, 그리고 리더의 구체적인 행동양식 뿐 아니라 리더십이 발휘되는 환경적 변수들이 고려되어야 한다.
리더십의 효과성에 관한 상황적
우리 팀의 박부장은 매우 지시적이고 과장인 나의 말을 잘 경청하지 않는 스타일이다. 팀을 운영하는 방식이 독선적이라 팀원들과의 관계는 좋지 않은데, 회사의 사장님과 친분이 두터워 회사 내 권력은 막강한 편이며 업무전문성이 떨어져 종종 팀원들과는 충돌이 발생하고 있다. 이번에 출시할 제품의 개발방향에 대해 박부장이 갖고 있는 생각과 내 밑에 있는 실무자들이 갖고 있는 생각이 정반대여서 내가 어떤 행동을 취해야 할지 고민이 많다. 내 생각에도 박부장의 개발방향은 너무 진부하여 시장의 호응을 받지 못할 것 같고 실무자들의 개발방향이 참신하여 실무자들의 생각이 옳다고 생각하고 있다. 제품 개발의 결정권을 갖고 있으며, 팀원들의 인사권을 갖고 있는 박부장의 생각을 거스르기도 쉽지 않다. 다음의 방법 중 한 가지를 고르고 그 이유를 제시하시오.
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